集团公司定位不清，未能发挥统筹规划各分子公司发展战略的重任。

集团公司对分子公司缺乏有效的管控，导致总部职能虚化，集团公司和子公司在战略上、运营上脱节。

股权结构复杂、治理层级较多，出现子公司管理母公司或兄弟公司的尴尬局面，经营管控与实际运作难推进。

分子公司业务运营体系各自独立、割据，甚至过度竞争，缺乏战略协同与一体化运作，存在失控风险。

管控体系不健全，组织结构不配套、管控流程不清晰，导致集团公司对子公司缺乏实质有效的管控。

跨层次管理损耗大，决策时滞、工作冗余、管理成本增加。

明确集团治理结构，建立起有效的管控体系，掌握宏观决策权和重大管理事项，集团总部逐步发展为以战略决策、投资决策和财务目标监控为主的上层宏观调控中心。

完善各分子公司的组织架构和部门职能，赋予其一定的经营管理权和决策权，最大限度发挥子公司的自主性与积极性，后期逐步过渡为自主经营模式，发挥规模效应和协同效应，以利润为导向，关注净资产收益率和公司长期发展。

股权结构复杂、治理层级较多，出现子公司管理母公司或兄弟公司的尴尬局面，经营管控与实际运作难推进。

通过分子公司业务协同、资源整合，实现集团一体化运作，最大化发挥集团优势，提升集团公司核心竞争力，实现规结构效应、协同效应。

根据集团总部与各分子公司的功能定位、职能设置情况，明确集团总部对各分子公司的管控流程与管控重点,理清业务管理逻辑，实现集权有道、分权有序、授权有度。

企业治理无论采取哪种管控方式，都离不开业务经营权、资金使用权、人事决策权这三个核心要素。其中业务经营存在诸多变量因素最不容易掌控，因此管控措施重点围绕预算、运营、绩效三个维度展开设计。

集团总部这个“家长”在不同时期、不同阶段对分子公司的管理方式有差异的，因此需要慎重选择管控模式。

博华建议逐步推进实施集团管控进程，通过组建过渡管理团队，设计循序渐进的阶段转型方案，实现平稳落地，不追求一蹴而就。

集团管控需要监控与激励并重，抓好分子公司一把手，从职责要求、竞聘、任免、考核实现端到端的管理。

提前做好人才培养与储备工作，避免出现无人可用或用人不当的局面。